項目背景：
生產(chǎn)外包的成功運作是人力資源派遣和企業(yè)生產(chǎn)實際相結(jié)合的一種新模式，既體現(xiàn)了人力資源派遣在用工上的優(yōu)勢，又使企業(yè)所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)在步調(diào)上統(tǒng)一，保證了運營的一致性和通用性。是現(xiàn)代企業(yè)從生產(chǎn)成本和工作效率等方面充分考慮的結(jié)果。
萬華化學(xué)股份集團作為全球最具競爭力的MDI供應(yīng)商和歐洲最大的TDI供應(yīng)商，企業(yè)極具前瞻性的眼光和戰(zhàn)略規(guī)劃決定對部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行外包.生產(chǎn)外包服務(wù)主要包括組合料車間生產(chǎn)、原材料成品庫管理、對外發(fā)貨管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容。 萬華集團經(jīng)過專業(yè)的業(yè)內(nèi)企業(yè)評估和篩選，通過標(biāo)準規(guī)范的競標(biāo)流程，浩聚集團成功牽手萬華集團，成為其生產(chǎn)服務(wù)外包合作商。
萬華生產(chǎn)外包工作需解決的問題:
1、解決一線作業(yè)人員流失，不穩(wěn)定以及需要緊急補充的問題。
2、解決產(chǎn)線作業(yè)人員數(shù)量和產(chǎn)量季節(jié)變動匹配不均衡的問題。
3、解決管理上由于作業(yè)內(nèi)容不固定，員工抱怨扯皮，原有用工模式管理缺失的問題。
4、通過產(chǎn)線管理剝離，原企業(yè)優(yōu)秀員工調(diào)到有技術(shù)性、關(guān)鍵性的崗位，從整體解決生產(chǎn)效率和減少品質(zhì)問題。
浩聚生產(chǎn)外包解決方案：
在項目前期浩聚集團針對相關(guān)問題，并根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研情況制定了完整規(guī)范的管理運營方案，并征得了外包方同意。在具體運營實施過程中嚴格遵守了各項管理承諾，按照標(biāo)準執(zhí)行。接收項目后，主要采取了以下保障和改善措施：
1、人員管理：
■ 通過制度和機制規(guī)范管理員工，在項目進駐后進行一系列的管理制度、工作流程和管理考核表格的規(guī)范、培訓(xùn)，進而嚴格進行實施。
■ 規(guī)范管理者行為方式，管理好自己再管理別人。選派的項目管理者都是品德較高以身作則的人員，杜絕了管理言語粗暴現(xiàn)象的發(fā)生。員工在得到尊重的同時，找到自身價值從而提高工作積極性。
■ 公司人資部進行配合，通過定期座談，組織參加娛樂活動等形式凝聚團隊力量，增進員工感情。
■ 建立發(fā)展平臺，給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會和更大發(fā)展的機會。對于優(yōu)秀的員工結(jié)合工作意愿可調(diào)至管理崗位。
2、人員需求量不均衡：
浩聚人力在生產(chǎn)外包項目運作上結(jié)合成熟的勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)，如項目遇到產(chǎn)量減少的情況，可以抽調(diào)人員到人員緊缺的項目上，綜合利用人力資源，既給企業(yè)節(jié)約了人工成本又保證了員工的收入。
3、業(yè)務(wù)區(qū)分界定：
在項目初期，我公司對業(yè)務(wù)內(nèi)容進行了區(qū)分，清楚地界定了員工作業(yè)內(nèi)容。在臨時事項上，發(fā)包方主管領(lǐng)導(dǎo)直接安排我方項目管理者，再由我方管理者安排人員完成臨時性交付的工作。保證了溝通的順暢，避免了員工不積極、抱怨的產(chǎn)生。
4、人力資源優(yōu)化：
項目接收后，原公司作業(yè)人員全部抽調(diào)到前工序，保證了上游產(chǎn)品的留出順暢和產(chǎn)品品質(zhì)，合理提升了整個流水線的產(chǎn)量和質(zhì)量。
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